宁波绩效考核哪里做_企业管理故事

绩效考核方法

所谓绩效考核方法，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作

态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的方法。

绩效考核的方法
一、相对评价法
（1）序列比较法 　　序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种

方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相

同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工

作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字

相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 　　
（2）相对比较法 　　相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行

一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”

。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩

越好。 　　
（3）强制比例法 　　强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的

比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。
二、绝对评价法
（1）目标管理法 　　目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，

最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工

作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达

成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标

准来进行考核。 　　
（2）关键绩效指标法 　　关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工

工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的

关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 　　
（3）等级评估法 　　等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为

相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的

工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考

核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为

该员工的考核成绩。 　　
（4）平衡记分卡 　　平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成

长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综

合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法
（1）全视角考核法 　　全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自

己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同

评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 　　
（2）重要事件法 　　重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件

”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要

影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最

终形成考核结果。 　　绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通

过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。
编辑本段绩效考核方法的特征
　　纵观企业五花八门的绩效考核方法（或称绩效工资分配方案等），可以归为以

下八大共同特征： 　　
（1）紧密拥抱型：绩效考核与奖金发放高度融合在一个方案中，很难拆分； 　　

（2）关系专一型：一个指标一份钱，多个指标多份钱的表现形式； 　　
（3）轻计划重考核型：指标下达时估算成分过大甚至“拍脑袋”，考核时造势、加

压轰轰烈烈； 　　
（4）强业务弱职能型：考核方案主要针对销售、生产等业务部门，职能部门往往形

式化； 　　
（5）指标业务化型：指标聚焦在销售、成本、产值等业务类，管理指标由于量化困

难而较少； 　　
（6）指标量化悖论型：为了科学公平而将指标尽量量化，但又由于量化繁杂而趋向

简单可行； 　　
（7）重算帐轻分析型：很多绩效考核方案的目的是算清奖金，而对于出现的问题缺

乏分析； 　　
（8）激励缺乏多元化型：考核结果应用单一，培训、晋升、福利的多种激励与考核

关系不大； 　　其中，轻计划重考核型、强业务弱职能型、指标业务化型、指标量

化悖论型体现在绩效的管理技术层面；紧密拥抱型、关系专一型、重算帐轻分析型

、激励缺乏多元化型则体现的是管理导向问题。 　　绩效技术在大学中就是教育技

术，是以提高教与学的质量为重心，所以，在工作当中，绩效的考核一定要与经济

效益联系起来。

外资企业的员工绩效考核方法
1.人格特质类考核方法 　　人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有

某些被认为对企业的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、

创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数

就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphic rating scales

，GRS)及其各种变体。 　　
2.行为类考核方法 　　行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工

的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中

常用的方法有关键事件法(critical incident approach，CIA)、行为锚定等级评价

法(behaviorally anchored rating scales，BARS)、行为观察评价法(behavioral

observation scales，BOS)等。 　　
3.结果类考核法 　　Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工

作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效

的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们

认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。 　　不难看出，这三类考核

方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果

是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，

这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
编辑本段其它绩效考核的方法
　　直接排序法、对比法、强制分布法(硬性分布法)、书面叙述法、工作计划考核

法、标杆对比法、情境模拟法等。

绩效考核的步骤
　　第一步，工作分析，制定企业KPI指标库 　　
    第二步，设定绩效考核表 　　
    第三步，对员工开展培训。 　　对于刚开始进行绩效考核的企业，培训的内容

包括： 　　企业的有步骤的愿景，所有的考核都是为了实现企业目标，挑战业绩的

极限，去实现企业的愿景； 　　企业的文化和改革的必要性。绩效指标的选择本身

就是结合企业文化制定的，推行绩效考核的目的不是为了降低员工工资，而是希望

员工在绩效提升的同时收获更高收益； 　　绩效与薪酬挂钩的政策，绩效考核结果

如何与薪酬对应，如何计算个人绩效工资。薪酬必须让员工可以计算，员工才有可

见的利益动力； 　　考核的主体关系，就是被谁考核，当然一般是由直接上级进行

考核； 　　绩效考核的表格，就是考核哪些内容，有哪些要求； 　　绩效考核制

度，就是考核的流程、方式方法等。 　　
   第四步，试考核。 　　
   第五步，公布绩效考核政策。政策的公布可采用签字法、公示法等方法； 　　 

 第六步，外部专家导入。 　　与企业内部人员相比，外部专家更具备权威性和指

导性，企业可以考虑聘请外部专家帮助导入，在正式考核前对员工心态进行调整，

做好相应的风险防控措施，树立竞争机制、竞争文化等，让员工认同考核，认同企

业要求。 　　
   第七步，考核 　　
   第八步，绩效面谈与应用、改进。 　　绩效考核是一个不断提升的循环，每月

绩效考核完成后，直接上级都应与下级进行绩效面谈，肯定员工当月做得好的部分

，指出不足之处，共同制定绩效改进计划，以提升下一阶段的考核业绩。

使用绩效考核方法的注意事项
　　作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨

询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予企业管

理者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面： 　　
首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保

证目标的实现。 　　

其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神

经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。 　　

第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些

原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。 　　

第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关

键业绩指标。 　　

第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求；考

评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。 　　
第六，双向沟通，持续改善。 　　设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要

沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。 　　的确，平衡积分卡是设定企业目标

再科学不过的工具；关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细

；标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。 　　企业业绩管理不可能

穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

选择正确的绩效考核方法
　　根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评

，可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。 　　比如，我们可以安排直接上

级考评直接下属的“重要工作”和“日常工作”部分，同事之间对“工作态度”部

分进行互评。另外，还可以让员工对“日常工作”和“工作态度”部分进行自评，

自评成绩不计入总成绩。主要是让考评人了解被考评人的自我评价，以便找出自我

评价和企业评价之间的差距，这个差距可能就是被考评者需要改进的地方。这些资

料可以为后面进行的考评沟通提供有益的帮助。 　　为了考评的近期误差，人力资

源部门可以建议考评人对被考评人的“重要工作”和“日常工作”经常进行非正式

考评，并记录关键事件，在正式考评时，可以以此为原始材料。另外在考评时，考

评人对所有被考评人的同一项目进行集中考评，而不要以人为单位进行考评。 　　
1、目标考评 　　对“重要任务”考评采取目标考评方法。在一个考评周期前，考

评人和被考评人要讨论制定一个双方都接受的“重要任务说明”，该说明中要明确

任务名称、任务描述、任务工作量等内容。 　　

2、自评 　　自评即被考评人的自我考评，考评结果一般不计入考评成绩，但它的

作用十分重要。自评是被考评人对自己的主观认识，它往往与客观的考评结果有所

差别。考评人通过自评结果，可以了解被考评人的真实想法，为考评沟通做了准备

。另外，在自评结果中，考评人可能还会发现一些自己忽略的事情，这有利于更客

观的进行考评. 　　

3、互评 　　互评是员工之间相互考评的考评方式。互评适合于主观性评价，比如

“工作态度”部分的考评。互评的优点在于：首先，员工之间能够比较真实的了解

相互的工作态度，并且由多人同时评价，往往能更加准确的反映客观情况，防止主

观性误差。互评在人数较多的情况下比较适用，比如人数多于5人。另外，在互评时

不署名，在公布结果时不公布互评细节，都可以减少员工之间的相互猜疑. 　　

4、上级考评 　　在上级考评中，考评人是被考评人的管理者，多数情况下是被考

评人的直接上级。上级考评适合于考评“重要工作”和“日常工作”部分。 　　

5、书面评价 　　由于每位员工都有不同的特点，而标准化的考评方式则忽略了这

个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。书面评价则弥补了这个缺陷。一

般来讲，书面评价应该包括三个方面的内容：肯定员工成绩；指出员工不足；企业

对员工的期望。书面评价可以由上级撰写，也可由企业人力资源部门统一撰写。